Energieversorgungsunternehmen

EVU in mittelgroßer deutscher Stadt (165.000 Einwohner) mit 840 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Vertriebsreorganisation
  • Einkauf- und Beschaffungsprozesse
  • Abrechnung, Rechnungswesen, Forderungsmanagement
  • Reorganisation der Shared Services
  • Projektmanagement und -controlling im Netzbereich

Ergebnisse / Nutzen

  • Systematisierung der Vertriebsprozesse und Schaffung von Prozesssicherheit
  • Implementierung von Strategischem Einkauf und Einsparungen von 5% des Einkaufsvolumens
  • Senkung des Forderungsausfall um 20%
  • Effizienzsteigerungen im Shared Service Bereich um 22%
  • Einführung einen Kennzahlensystem mit integriertem Cockpit für die GF

Weitere Details zu unseren EVU Geschäftsprozessoptimierungen --> Details

 

Wasserversorgung

Australischer Wasserversorger in Großstadt (4.630.000) Einwohnern mit 3200 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Prozessreengineering im Bereich Kundendienst mit Fokus auf Management Operation System (MOS)
  • klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten (R.A.C.I.)
  • Identifikation und Formulierung von Schulungs- und Trainingsbedarf
  • Konzipierung und nachhaltige Implementierung von Kennzahlensystem mit dem Fokus der operativen Steuerung der Arbeitsvolumina, der Servicequalität und den einhergehenden Mitarbeiterkosten

Ergebnis / Nutzen

  • Gesamt Return on Investment für Analyse, Konzept und Implementierung von 2,4 zu 1
  • Reduktion der Arbeitsvolumina in Höhe von 47% durch Prozessreengineering
  • Reduktion von eingehenden telefonischen Kundenanfragen und -beschwerden um 66%
  • Reduktion von Forderungsausfällen um 24%
  • Einführung eines Kennzahlensystems mit monatlichen Reviews

 

Papierindustrie: Spezialpapier und Feinkarton

2 Standorte in Deutschland mit 1300 Mitarbeitern

Projektthemen:

  • Optimierung des Produkt - Markt - Mix
  • Steigerung der Personalproduktivität in direkten und indirekten Bereichen
  • Reduzierung von Ausschuss
  • Arbeitsabläufe und Materialfluss

Ergebnisse / Nutzen

  • Personalkostenreduktion um 11%
  • Ausschussreduktion um 6%
  • Neue strukturierte Vertriebsabteilung
  • Neues System zur Produktionsplanung

 

Papierindustrie: Herstellung und Vertrieb von Papier

Standort in Deutschland mit 980 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Aufbau von neuen Ablauforganisationen im Vertrieb
  • Zielfindungsprozess
  • Neue Aufbaustruktur
  • Change Management

Ergebnisse / Nutzen

  • Klare Aufbau - und Ablauforganisation
  • Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme
  • Kulturelle Integration

 

Druck, Papier und Verpackungsindustrie

Österreichische Großdruckerei mit 150 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Abweichungen zwischen Vor- und Nachkalkulation aufgrund von Wissensdefiziten beim Sales Support und einer unzureichenden Kommunikation mit der Arbeitsvorbereitung und Produktion
  • fehlende Strategie und Zielvorgaben für die Werksplanung und Arbeitsorganisation
  • unzureichende und ineffiziente Auftragsplanung und -steuerung
  • fehlendes durchgängiges Planungssystem
  • ineffektive Produktion als Folge der reaktiven AV und Produktionsplanung
  • massive Störungen des Produktionsflusses
  • hoher Ausschuss
  • reaktive Instandsetzung anstatt vorbeugende Instandhaltung

Ergebnisse / Nutzen

  • Effizienzsteigerungen über die gesamte Produktion um 26%
  • Installation eines durchgängigen Planung-, Steuerung- und Kontrollsystems
  • Einführung neuer Instandhaltungsprozesse
  • Erhöhung der Maschinenverfügbarkeit und -auslastung (OEE von 55% auf 84% erhöht)
  • Verbesserung der internen Logistik Materialwirtschaft
  • Reduktion von Overhead in allen Unternehmensbereichen

 

Maschinen- und Anlagenbau

Deutscher Anlagenbauer mit 291 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Starke Redundanzen und administrativer Overhead innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette
  • mangelhaftes Planung-, Steuerung- und Kontrollsystem (dadurch entstehen massive Zeitverzögerungen in den Projekten, die zu Pönalen führen)
  • unzureichendes Projektmanagement
  • nicht geschlossene Regelkreise, Verlust von Informationen, unzureichendes Fehlermanagement (FMEA)
  • viele Doppelarbeiten und händisches Einpflegen von Daten
  • viele unkoordinierte Schnittstellen
  • Systembrüche im Prozess und in der Struktur

Ergebnisse / Nutzen

  • Implementierung einer prozessübergreifenden Planung, Steuerung und Kontrolle
  • Ausbau des Controllings
  • Einführung von prozessübergreifenden Änderungsmanagement
  • Vereinheitlichung der Dokumente und Straffung des Dokumentenflusses
  • Optimierung der Ablaufplanung in der Angebotsphase hinsichtlich zeitlicher Abfolge der interdisziplinären Bearbeitung
  • Optimierung des Kalkulationsmodells
  • Implementierung eines übergeordneten Ressourcenmanagements
  • Entwicklung eines detaillierten Standardprojektplans mit Meilensteinen und kritischem Pfad
  • Aufbau und Implementierung eines übergreifenden Lieferantenmanagements
  • Definition eines Engineer-Masterplans in Abhängigkeit des Anlagetyps
  • Einführung der neuen Organisationseinheit Business Process Managements

 

Automobilzuliefererindustrie: Autoreifen

Standort in Deutschland mit 760 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Verbesserte und schnellere Reaktion der Werkstechnik/Instandhaltung auf die Bedürfnisse der Kunden
  • Process Reengineering im Schnittstellenbereich Technik, Produktion und Qualität

Ergebnisse / Nutzen

  • Abbau einer Hierarchieebene
  • Schaffung einer zentralen Verantwortlichkeit für Instandhaltungsaktivitäten
  • Einführung eines Planungs-/ Steuerungs-/ Kontrollsystems

 

Automobilzuliefererindustrie: Roboterherstellung

Standort in Deutschland mit 880 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Lieferantenmanagement für die Fremdvergabe von Konstruktionsumfängen

Ergebnisse / Nutzen

  • Einführung einer ABC-Segmentierung für Produkte und Lieferanten
  • Reduzierung der Zuliefererzahl von 50 auf 30
  • System zur Lieferantenbewertung

 

Automobilzuliefererindustrie: Fahrzeuginnenausbau

Standort in Deutschland mit 3300 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Implementierung von produktivitäts- und qualitätsorientierten Arbeitsmethoden
  • Prozessorientierte Reorganisation des ganzen Werkes

Ergebnisse / Nutzen

  • 20% Produktivitätssteigerung
  • Signifikante Reduzierung der Nacharbeit
  • Neue klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Neue Profitcenter-Struktur

 

Automobilzuliefererindustrie: Schrauben und Automobilteile

Standort in Deutschland mit 780 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Reorganisation einer Vertriebsabteilung
  • Auftragseinplanung, PPS
  • Bestandsmanagement

Ergebnisse / Nutzen

  • Neue Struktur Vertrieb/Logistik
  • Neues Vertriebs-Forecast-System
  • 8% Produktivitätssteigerung
  • 30% weniger Arbeitsaufwand für Auftragsplanung und -nachverfolgung

 

Automobilzuliefererindustrie: Dichtungen und Bremsleitungen

Standort in Deutschland mit 780 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Verbesserung der Auftragsabwicklung
  • Verbesserung des Bestandsmanagements
  • Entwicklung einer proaktiven Problemlösungskultur

Ergebnisse / Nutzen

  • 40% Reduzierung der Durchlaufzeit
  • 30% weniger Halbfabrikatbestände
  • 20% Reduzierung von Ausschuss und Nacharbeit

 

Elektroindustrie

Deutscher Standort mit 155 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Reorganisation des gesamten Planungsprozesses
  • Optimierung des Einkaufes und der Lagerbestände
  • Prüfung der Projektmanagementprozesse
  • Reorganisation der indirekten Bereiche

 

Ergebnisse / Nutzen

  • Effizienzsteigerung in der Produktion um 16%
  • Einführung einer optimalen Produktionsplanung und -steuerung
  • Strategische Ausrichtung der Beschaffung und Optimierung der Einkaufsprozesse
  • Einführung von Aktiver Führung am Shopfloor
  • Einführung von Projektmanagement und PMO
  • Signifikante Reduktion des Ausschusses und der Nacharbeit

 

Bergbau

3 Standorte in Deutschland mit 1600 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Verbesserung des Auftragshandlings über die gesamte Prozessschiene
  • Einkauf und Vorratshaltung
  • Managementsystem für Ersatzteile
  • Unterstützung bei der Zusammenführung von drei Unternehmen zu einem

Ergebnisse / Nutzen

  • Reduzierung des Vorratsbestandes um 2800 KDM
  • 52%ige Reduzierung von Verspätungen bei der Ersatzteilauslieferung
  • 60% weniger shopfloor orders
  • Konsolidierung des gesamtes Geschäftsprozesses

 

Chemie und Erdölverarbeitende Industrie

Standort in Polen mit 360 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Reengineering der Prozesse inklusive der einzelnen Arbeitsplätze und Funktionen
  • Einführung einer neuen Produktionsplanung
  • Reduzierung von Ausschuss und Abfall
  • Optimierung der Lagerlogistik und des Lagers

Ergebnisse / Nutzen

  • Steigerung der Gesamtproduktivität um + 24%
  • Verbesserte Maschinenauslastung und -verfügbarkeit (OEE von 45 % auf 80% erhöht)
  • Reduktion der Gesamtarbeitszeit um 20% durch Umstellung von 4 auf 3 Brigadesystem und Reduktion der Wochenendarbeit

 

Klimatechnik

1 Standort in Deutschland mit 850 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Zusammenfassung von zwei Produktionsbereichen
  • Volumenabhängige Personaleinsatzplanung
  • Produktiverer Maschineneinsatz

Ergebnisse / Nutzen

  • Personalreduzierung um 45%
  • Erhöhung der Anlagenproduktivität um 73%
  • Schlankere Zielstruktur für zusammengefasste Produktionsbereiche

 

Marktforschung

2 Standorte in Deutschland mit 750 Mitarbeitern

Projektthemen

  • Elimination von Ineffizienzen und Verlustzeiten im Arbeitsablauf
  • Definition des Kerngeschäftes
  • Verbesserung des IT-Projektmanagements

Ergebnisse / Nutzen

  • Installierte Managementwerkzeuge für effiziente Prozesskontrolle
  • Prozessorientierte Struktur für ein klar definiertes Kerngeschäft
  • Eingeführte Werkzeugen für Management von IT-Projekten

 

Gesundheit und soziale Dienste

Neuseeländisches Krankenhaus mit 325 Mitarbeiter

Projektthemen

  • Verbesserung der Arbeitsprozess und der Planung mit dem Fokus auf Produktivitätssteigerungen
  • Konzept für ein neues Kennzahlensystem
  • Installation von kontinuierlichen Verbesserungsprozess
  • Entwicklung und Implementierung von transparenten Finanzberichten

Ergebnisse / Nutzen

  • verbesserte Planung der Operationen mit 25%iger Reduzierung der involvierten Mannschaft
  • verbesserte Ausnutzung der Operationssäle von 59% auf 79%
  • Reduktion von Überstunden um 35%
  • Verkürzung der Wartezeiten für die Patienten